Gute Mitarbeiter finden und halten

Bei der Suche nach neuen Mitarbeitern können Sie zunächst Ihre derzeitigen Mitarbeiter oder Ihre Freunde und Bekannten fragen, ob sie durch persönliche Kontakte eine Person kennen, die fachlich und persönlich als Mitarbeiter in das Praxisteam passen würde. Daneben sind Stellenanzeigen in der Regionalpresse, in Fachzeitschriften und in Internet-Jobbörsen sowie ein Hinweis auf der Praxis-Homepage (Button: „Jobs“ / „Karriere“) meist die erfolgreichsten Maßnahmen.

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Entscheiden Sie anhand der eingehenden Bewerbungen, welche Bewerber Sie zu einem Vorstellungsgespräch einladen. Leider kommt es immer wieder vor, dass sich Bewerber in den Bewerbungsunterlagen sehr vorteilhaft darstellen, die tatsächlichen Kenntnisse und Fähigkeiten den geweckten Erwartungen dann aber doch nicht entsprechen.

Den bestmöglichen Eindruck von den tatsächlich vorhandenen Kenntnissen erhalten Sie, wenn Sie den Bewerber im Vorstellungsgespräch von seiner bisherigen Tätigkeit erzählen lassen und dabei einige gezielte Zwischen- oder Detailfragen stellen. Fragen Sie auch nach den Gründen für den angestrebten Arbeitsplatzwechsel und besprechen Sie den genauen Inhalt der zukünftigen Tätigkeit, damit das Arbeitsverhältnis nicht wegen unerfüllter Erwartungen zeitnah wieder beendet werden muss.

Um neue Mitarbeiter für Ihre Praxis zu gewinnen und gute Mitarbeiter dauerhaft an die Praxis zu binden, ist nicht nur ein angemessenes Gehalt sondern vor allem ein angenehmes Betriebsklima erforderlich, denn der Grund für Kündigungen durch Mitarbeiter liegt häufig nicht in der Art der fachlichen Tätigkeit, sondern in  den „Rahmenbedingungen“ (Arbeitsbelastung, Kollegen, Chefs).

Diese Faktoren können Sie direkt beeinflussen und ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Ihre Mitarbeiter so wohl fühlen, dass ein Arbeitsplatzwechsel gar nicht erst in Erwägung gezogen wird.

Wenn in Ihrer Praxis dauerhaft Stress, Hektik und Überlastung herrschen, so wird sich dies früher oder später auf den Umgang der Kollegen untereinander auswirken und gegebenenfalls zur Kündigung durch ständig überforderte Mitarbeiter führen. Wer sich ständig gestresst, überlastet und genervt fühlt, ist meist kein angenehmer Gesprächspartner und erst recht kein hilfsbreiter Kollege.

Suchen Sie daher bei dauerhaften Überlastungssituationen gemeinsam mit Ihrem Team nach einer Lösung und sorgen Sie durch eine ausreichende Mitarbeiterzahl und durch eine vorausschauende Einsatzplanung dafür, dass eine permanente Überforderung einzelner Mitarbeiter vermieden wird.

Als Chef müssen Sie durch Ihr Verhalten stets Vorbild für einen höflichen und respektvollen Umgang miteinander sein. Achten Sie insbesondere darauf, dass Sie keinen Mitarbeiter benachteiligen oder bevorzugen, denn ungerechtfertigte „Sonderrechte“ für einzelne Mitarbeiter führen schnell zur Verärgerung der Kollegen.

Reden Sie auch niemals negativ über abwesende Mitarbeiter. Wenn es etwas zu kritisieren gibt, so besprechen Sie den Kritikpunkt unter vier Augen mit dem betreffenden Mitarbeiter. Umgekehrt freut sich jeder Mitarbeiter und jedes Team über ein gelegentliches Lob für gute Leistungen.

In vielen Praxen hat es sich bewährt, im Team verbindliche Vereinbarungen für eine harmonische, zwischenmenschliche Zusammenarbeit zu erarbeiten. Diese Teamregeln werden schriftlich fixiert, von allen Teammitgliedern unterschrieben und im Pausenraum ausgelegt. Auf diese Weise sind die Teamregeln täglich im Blickfeld, geraten nicht wieder in Vergessenheit und sind auch für jeden neuen Kollegen sofort wahrnehmbar.

Ein angenehmes und attraktives Ar-beitsumfeld wirkt sich unmittelbar auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz aus. In innerbetrieblichen Umfragen werden von Mitarbeitern häufig folgende „kleine“ Ärgernisse am Arbeitsplatz genannt: Gerüche (z. B. durch mitgebrachte Speisen der Kollegen), Schmutz (unaufgeräumte Kaffeeküche, volle Mülleimer), störende Privattelefonate im Pausenraum, nicht funktionsfähiger Kopierer (Kopierstau, nicht nachgefülltes Papier), entliehene und nicht zurückgebrachte Arbeitsmittel. Versuchen Sie, diese kleinen aber „nervigen“ Störfaktoren im Team soweit wie möglich zu eliminieren.

Bei der Urlaubs- und Dienstzeitplanung sollten alle Kollegen das Gefühl haben, dass sie bei der Planung gerecht behandelt werden und dass bei der Verteilung von Urlaubs- und Brückentagen kein Mitarbeiter bevorzugt wird. Wenn sich einzelne Kollegen nach dem Prinzip „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst“ immer wieder die attraktivsten Urlaubszeiten und  Urlaubstage  sichern, so führt dies früher oder später zur Verstimmung im Team.

Die Mitarbeiter können sich für die Urlaubs- und Dienstzeitplanung eigene Regeln schaffen, nach denen Urlaubstage und Dienstzeiten verteilt werden und dabei auch festlegen, wessen Wünsche im Fall von Überschneidungen vorrangig berücksichtigt werden.

Gemeinsame Freizeitaktivitäten bieten die Möglichkeit, Kollegen persönlich besser kennenzulernen. Dies wirkt sich in der Regel positiv auf die zukünftige Zusammenarbeit und auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz aus. Als Maßnahmen kommen zum Beispiel Betriebsausflüge, Kegelabende, Grillabende, Weihnachtsfeiern oder eine Radtour in Betracht. Wenn bei diesen Veranstaltungen neben fachlichen auch persönliche und private Informationen ausgetauscht werden, so führt dies meist auch zu einer besseren Zusammenarbeit im gesamten Team.

Wenn in Ihrer Praxis gelegentlich Konflikte zwischen einzelnen Mitarbeitern auftreten, so sollten diese zwischenmenschlichen Differenzen offen angesprochen und gemeinsam gelöst werden. Unausgesprochene oder ungelöste Differenzen zwischen einzelnen Mitarbeitern belasten oft die gesamte Stimmung im Team und führen häufig zur Kündigung durch denjenigen Mitarbeiter, der die zwischenmenschlichen Spannungen nicht mehr ertragen kann.

Sprechen Sie Konfliktpunkte, von denen mehrere Mitarbeiter betroffen sind, auf der nächsten Mitarbeiterbesprechung offen  an. Wenn der Konflikt nur zwischen zwei Mitarbeitern besteht, so sollten Sie Einzelgespräche mit diesen Mitarbeitern führen. Geben Sie dabei zu erkennen, dass Meinungsverschiedenheiten für Sie keine „Katastrophe“ sind, sondern eine natürliche Begleiterscheinung der menschlichen Zusammenarbeit. Bleiben Sie bei Konflikten stets neutral und ergreifen Sie nicht Partei für einen der Beteiligten.

Als Chef sind Sie nicht für die inhaltliche Lösung des Konflikts, sondern „nur“ für die Moderation der Konfliktlösung zuständig. Fragen Sie die Beteiligten daher zunächst nach den Ursachen des Konflikts („Was war früher anders, als die Zusammenarbeit noch gut funktioniert hat?“). Mit dieser Frage lenken Sie den Blick auf unproblematische Zeiten und auf mögliche Lösungsansätze. Fragen Sie dann nach möglichen Verbesserungsvorschlägen („Was könnten Sie selber tun, damit sich die Situation verbessert? Was müsste Ihr Kollege tun?).

Sollte  sich der Konflikt nicht durch Einzelgespräche beilegen lassen, so ist ein gemeinsames Gespräch mit beiden Beteiligten erforderlich. Im Gespräch sollen die Konfliktparteien ihre unterschiedlichen Meinungen darstellen, kleine Schritte zur Verbesserung nennen und eine Vereinbarung zur Lösung des Konflikts treffen.